同年9月和10月，拉卡拉與西藏考拉簽署《股權轉讓暨業務剝離協議》、《股權轉讓暨業務剝離協議之補充協議》及相關確認文件，約定將10家公司權益轉給西藏考拉，相關資產、負債均隨相關業務在後兩個月完成剝離。

問題出在那兒?思考1分鍾，計時開始……妄想二：我們要去搭建一個平台，做規則的製定者後來，boss們可能也感覺這條路走不通，為了尋求出路，公司高層決定進行轉型：從企業管理服務商轉型為服務商的服務商。而我們的這套係統給了這些服務商之後，可以大幅提升這些傳統服務商的競爭力，他們隻需要做存量的轉化即可。

我們當時就想著，平台一旦成型，將很快可以達到一個比較大的規模，流量大了之後，我們就可以成為規則的製定者，到那個時候，我們賺錢的門道就多了，對上遊，我們每一條產品線都可以收供應商的傭金;對中遊，我們可以收取企業服務商的年費、月租費、增值服務費、廣告費;對下遊，我們可以收取谘詢費;另外，我們還可以引入第三方的金融服務商，做互聯網金融……就這樣想著想著，我們越想越來勁，甚至有些信以為真了，所有的工作都按照平台的思路去推進，就仿佛我們已經是一個流量巨大的平台。但是淘寶之所以每一個犄角旮旯都能掙錢，關鍵不是因為淘寶做得有多漂亮，多有名，而是因為淘寶平台有如此巨大的流量。如果我們能手握10多萬家企業客戶資源，到那個時候，我們基本就可以到D輪乃至於上市了……我們心裏暗自一思量：現在這個互聯網速度，到處都是紅海，我們能趕上這麽大的一片藍海，實屬萬幸;人老美能幹到40%，我們這1%的估算比例還是比較保守的，我們這團隊背景也挺閃耀的，差也不至於差的太離譜，5%應該還是可以的。

這樣的轉型思路看起來無懈可擊，給在前期士氣已經遭受重創的團隊打了一陣強心劑，整個團隊又像打了雞血一般，重振旗鼓，各種開會，改產品結構，改宣傳手冊，改市場方向，改銷售話術……實際上，這個戰略轉型的確產生了一定的效果，企業進駐的速度的確要比以前更快了。嗯，前景一片光明，這事可幹!後來我們發現，實際走的路遠沒有我們預想的那麽順暢，甚至可以說走得很特別艱難。

談用戶，平台兩端的用戶群還算明確，一端是傳統企業服務商，一端是有管理需求的企業客戶;談價值，給上遊企業服務商提供互聯網工具，提升自身競爭力，給下遊服務商提供管理係統，規範管理，節省成本，所以可以說也的確是有價值的。

但是當夢想照亮了你的方向，賦予了你能量之後，怎麽樣才能腳踏實地，一步一步去靠近自己的夢想就至關重要了。當年拿到Mate7的人，今年都35歲左右了吧，沒升上技術專家的都有點危險啊。

小米Note沒有指紋識別，而同期搭載了指紋識別的華為Mate7一戰成名，取代小米成了最受黃牛喜愛的機型，價格一度被抄到了和蘋果一樣的5000元檔。如果雷軍是一本書，這些年的起起落落就是最好看的地方。

希望多年以後，我們提起雷軍，會說這個人年紀輕輕就勤工儉學，愛抽煙，說話有口音，事業三起三落。小米不是Snapchat、Uber那樣隨時可以上的公交車，過去三年裏唯一的一輪融資出讓不到3%的股份，這極不正常。